1.- La trascendencia de la selección en el empleo público. El
momento selectivo es, seguramente, uno de los puntos críticos de la
gestión de personas en las Administraciones Públicas y en las entidades
de su sector público. Si la organización se equivoca, no salvaguarda
correctamente los principios de igualdad, mérito y capacidad, o diseña
mal los procesos (tanto las pruebas como no selecciona correctamente a
los tribunales o no garantiza su fiabilidad y validez), heredará para
décadas (hasta la jubilación de ese personal) un grave problema: la
incorporación de personas que no son las mejores y que, por
consiguiente, arrastrarán tras de sí déficits notables de conocimientos,
destrezas, aptitudes y actitudes (competencias). Y todo ello no es
gratis, es una (mala) decisión con elevadísimos costes. Algunas de esas
taras se podrán corregir con el paso del tiempo, pero otras muchas no.
La hipoteca para la organización será pesada, tanto en lo que afecta a
la inserción de personas inadecuadas como al peso presupuestario (gasto
público ineficiente) que comporta tal medida. Por no hablar de la
contaminación que supone incorporar funcionarios que no hagan bien su
trabajo o que dispongan de nula o escasa versatilidad y polivalencia,
pues tales personas pueden arrastrar, además, dosis innegables de toxicidad o de contagio al
funcionamiento de esas estructuras administrativas en las que se
inserten y sobrecargar (lo que suele ser más común de lo que se piensa)
el trabajo de aquellos profesionales que ejercen bien sus funciones. Una
mala decisión selectiva es, por tanto, una muestra evidente de mal
gobierno y de despilfarro, así como de mala gestión. Se puede comparar
en sus efectos a las pésimas consecuencias de nombramientos
clientelares o fruto del amiguismo o nepotismo en lo que afecta al
ingreso al empleo público. En determinados contextos, puede llegar a ser
una modalidad atípica de corrupción política, gestora o sindical. Los
costes de todo ello son elevadísimos y los paga la ciudadanía. No cabe
olvidar este último punto. Las Administraciones públicas autonómicas y
locales no llegarán a ser profesionales ni eficientes sin una decida
apuesta por la mejora continua de sus sistemas de selección y por la
erradicación absoluta de prácticas clientelares o de fomento turbio de
una estabilidad mal entendida.
2.- La selección forma parte integrante del núcleo de la política de recursos humanos de una organización pública. Las
políticas de selección son una parte importante del sistema integral de
gestión de recursos humanos. Dicho de otro modo: el reclutamiento y la
selección (aunque son cosas distintas) no se pueden aislar del resto de
elementos de ese sistema de gestión (valores, estructura organizativa,
diseño de los puestos de trabajo, formación, carrera profesional,
evaluación del desempeño, provisión de puestos de trabajo, sistema de
incentivos y retribuciones, derechos y deberes, etc.). Si la puerta de entrada al
empleo público profesional no funciona correctamente, que nadie se
llame a engaño: nunca, absolutamente nunca, esa organización dispondrá
de una función pública profesional a la altura de las exigencias y retos
de cada momento. Una mala o deficiente selección de empleados públicos
contamina la política de gestión de personas en las organizaciones
públicas hasta convertirla en inoperante. Al no disponer de conocimiento
interno, las Administraciones Públicas deberán recurrir a la
externalización de funciones críticas (no deja de ser paradójico que se
busque fuera el conocimiento técnico cualificado o especializado, cuando
este es el que precisamente debería estar dentro de la organización) o,
en su defecto, conduce a hacer de forma poco eficiente las cosas, con
lo cual las políticas gubernamentales tardarán en ser efectivas, no se
alcanzarán las metas o cuando se adopten será de forma deficiente. Y una
vez más los platos rotos los pagará la ciudadanía.
3.- Las tres notas características de la función pública. Por
consiguiente, no conviene olvidar una cuestión muy básica. La
institución de función pública apareció en escena (siglos XIX y XX) para
cerrar el paso a políticas de spoils system (en España, a su
versión castiza de las “cesantías”) o de carácter clientelar, que
configuraban la Administración Pública como botín del partido ganador de
las elecciones, pues quien alcanzaba el poder repartía los empleos en
la Administración entre sus fieles o seguidores. De ahí vienen las tres
notas distintivas de esa institución de función pública: 1) Profesionalización:
El acceso a la función pública se debe llevar siempre a cabo de acuerdo
con el principio de igualdad, mérito y capacidad; esto es, deben entrar
los candidatos mejores que así lo acrediten en procesos competitivos y
de libre concurrencia (lo que nosotros llamamos “oposiciones”); 2) Estabilidad:
a quienes así acceden se les garantiza un estatuto de inamovilidad o
permanencia, con la finalidad de ponerlos al abrigo de las influencias y
remociones políticas, siendo esta nota hoy en día un evidente
privilegio de los empleados públicos en relación con el sector privado
(configurado por relaciones de empleo de enorme volatilidad): y 3) Imparcialidad:
esta tercera nota es consecuencia de las anteriores, puesto que solo
los funcionarios que acceden acreditando profesionalidad a la
Administración Pública y a los que se les dota de un estatuto de
permanencia, pueden disponer de la necesaria imparcialidad frente al
poder político de turno (como dicen los anglosajones, están en
condiciones de decir “no” a los políticos que quieran adoptar medidas no
convenientes al interés público). Sin la convergencia de estos tres
elementos no se puede hablar de función pública profesional. Y si falla
el primero, el último se desmorona. No basta con “estabilizar”, es
imprescindible salvaguardar la profesionalización e imparcialidad de la
función pública. Es un elemento existencial de la institución.
4.- El cierre temporal de la selección: las políticas de contención presupuestaria y la tasa de reposición de efectivos. La
selección de empleados públicos ha estado cerrada (casi) herméticamente
como consecuencia de la crisis fiscal y de las políticas de contención
presupuestaria en los últimos años. De hecho, se puede afirmar que las
leyes anuales de Presupuestos Generales del Estado han actuado como
marco normativo regulador y claramente limitador del empleo público,
desplazando a las Leyes que regulaban esta materia (TREBEP y leyes
autonómicas de empleo público). Y ese marco presupuestario excepcional
ha abusado hasta la saciedad de la noción de “tasa de reposición de
efectivos”, un factor perturbador de las políticas de selección (y de
renovación) de efectivos anudado teóricamente a la contención del gasto
público, pero que en verdad jugaba (y juega) como un elemento altamente
distorsionador del modelo de gestión racional y eficiente de recursos
humanos en el sector público. La tasa de reposición apenas nada ahorra
(es de efectos nulos en el ejercicio presupuestario sobre el que se
proyecta), pues se despliega sobre otros ejercicios presupuestarios, no
sobre el que se aprueba. Por tanto, no supone rebaja alguna del déficit
público en el cómputo anual en el que se aprueba. La política de
recursos humanos del sector público no se puede hacer solo, como se
viene haciendo, con las leyes anuales de presupuestos. Es una mirada
corta y pasa amplia factura.
5.- Sin una política (continua) de previsión de efectivos no se pueden cubrir cabalmente las vacantes del sector público. A
todo ello se ha unido, como circunstancia agravante, una pésima
política de previsión de efectivos y de cobertura de vacantes en las
Administraciones Públicas. Los sistemas de gestión de vacantes suelen
estar obsoletos y dan muestras evidentes de agotamiento. Por lo común,
no son sistemas ágiles y continuos, sustituyendo su funcionamiento por
un recurso generalizado a las excepciones (comisiones de servicio o
interinidades) y no fomentando la regla (procedimientos ordinarios de
provisión) que debiera ordenar una adecuada provisión de los puestos en
el momento en que las plazas quedan vacantes. La agilidad en la
cobertura de vacantes no existe. La maquinaria de gestión está
hipotecada por un funcionamiento ineficiente y burocratizado hasta la
extenuación. No hay unidades de gestión de recursos humanos en el sector
público, son habitualmente centros gestores de anomalías. La
planificación es un instrumento que apenas se practica.
6.- La Oferta de Empleo Público como instrumento del pasado. El
proceso de selección en el empleo público sigue descansando, además,
sobre un modelo “analógico”, lento hasta la exasperación y escasamente
funcional. Las Ofertas de Empleo Público son instrumentos de otra época,
que casan mal con el mundo digital y con la instantaneidad y
transparencia. No aportan ningún valor añadido. Deben sustituirse por
sistemas ágiles y flexibles de anuncio de vacantes de forma continua y
de cobertura inmediata, siempre que se tengan disponibilidades
presupuestarias. Las convocatorias anudadas a la Oferta no pueden
prolongarse en su ejecución hasta tres años, como marca el TREBEP
(artículo 71). Eso es una eternidad en estos momentos (piénsese cómo
selecciona el sector privado) y alimenta más aún la interinidad (pues un
puesto de trabajo, siempre que sea necesario, no puede estar vacante
tan largo período de tiempo si la oferta tarda en ejecutarse). Hay que
caminar a procesos selectivos muchos más cortos en su ejecución desde el
anuncio de la vacante (tres meses o un máximo de seis). El sistema de
gestión de selección de personal no puede estar dormido largos períodos
de tiempo y despertarse abruptamente en momentos críticos donde se
somete a la organización a un estrés de funcionamiento insostenible y
con resultados muy discutibles. La selección y provisión deben ser
herramientas de gestión utilizadas continuamente, no de modo instantáneo
o cíclico.
7.- El efecto no deseado: la
multiplicación de la temporalidad en las Administraciones Públicas y el
acceso a la condición de interino. La situación descrita
en los puntos anteriores ha conducido a una proliferación (en algunos
casos auténtica epidemia) de multiplicación de la interinidad y
temporalidad en el empleo público. El fenómeno alcanza magnitudes
desproporcionadas en algunas Administraciones Públicas. Pero cabe
preguntarse, en primer lugar, cómo se accede a tal condición de interino
o de personal temporal. Lo más frecuente (al menos lo que dice la Ley)
es que ese acceso se debe vehicular a través de procesos públicos ágiles
y rápidos, pero en lo que se salvaguarden los principios de igualdad,
mérito y capacidad. Lo habitual, sin embargo, es que tales procesos
“selectivos” se enmarquen en un fenómeno singular (otra patología más
del modelo de gestión de personas en el sector público): las bolsas de trabajo o de empleo, que nacen de convocatorias “ad hoc”
o de restos de procesos selectivos realizados que promueven las
diferentes Administraciones Públicas y de las que se nutren otras
diferentes. La pregunta de los gestores de RRHH es recurrente: ¿te queda
alguien en la bolsa? La entrada en una bolsa (a veces con criterios
enormemente laxos, por ejemplo superar un simple test de preguntas con
respuestas múltiples y sin penalización), se produce cuando los procesos
son mínimamente rigurosos mediante la superación de unas pruebas
selectivas de test, supuesto práctico y, en menos casos, de test
psicotécnicos. En todo caso, esa superación da pie, más tarde o más
temprano, al ingreso como personal interino. Y las bolsas se agotan,
recurriendo, así, a restos, incluso incorporando personas que habían
obtenido en esas pruebas calificaciones muy bajas. Y una vez alcanzada
esa posición, se abren unas enormes expectativas de “aplantillarse” para
toda la vida, alimentadas por un sindicalismo del sector público que
protege descaradamente a sus clientes internos (interinos) frente al
resto de la ciudadanía (con evidente desprecio de los principios
constitucionales de acceso a la función pública y, en particular, al
propio principio de igualdad). Así, la vocación de cualquier interino es
sumar puntos con el paso del tiempo y alcanzar algún día la condición
de funcionario de carrera (o empleado público laboral fijo): esto es,
“atravesar el Jordán (concurso-oposición) y besar la tierra prometida”
(Alejandro Nieto). Se puede afirmar que en buena parte del sector
público español se ha construido una suerte de “coalición interna”
formada por un débil empleador público (“desprofesionalizado” y con
valores de lo público bastardeados), junto con un voraz y siempre
insatisfecho sindicalismo del sector público y a la que se añaden las
expectativas organizadas de estabilización del personal temporal (en
algunos casos a través de “plataformas de interinos”), que cierra a cal y
canto la puerta de entrada a “externos” (esto es, al resto de la
ciudadanía) reduciendo sus derechos constitucionales hasta
transformarlos en mera utopía. Tales actores convergen, así, en una
suerte de juego perverso y manipulador que se concreta en un estudiado
diseño de “las pruebas selectivas”, ablandando al máximo los criterios
selectivos de la fase de oposición (para que todos o la mayoría la
superen) y luego “ordenar la entrada” (que no seleccionar) a los que ya
están dentro. Hay muchos ejemplos que escandalizarían a cualquier
observador objetivo. Pero no se difunden. En la era de la transparencia,
también hay trucos.
(*) El presente trabajo, dada su
extensión se difundirá en dos entradas diferenciadas. El contenido de
esta primera entrada, con algunas variaciones puntuales (por ejmeplo, en
el subtítulo y en algunos contenidos), coincide con un artículo que ha
sido editado en euskera por la Revista Administrazioa euskaraz, número 103, editada por el Instituto Vasco de Administración Pública.
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