EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU APLICACIÓN A RETRIBUCIÓN

Albert Galofré Isart 

IVAP

" Sector público: 

El panorama que nos muestran las experiencias de evaluación aplicadas a retribución es francamente desalentador. 

Veamos algunos ejemplos: 

- "Un reciente estudio de la Escuela de Economía de Londres indica que la iniciativa del Gobierno Británico de dar a los funcionarios un incentivo en base a su productividad ha resultado ser un fiasco, porque ha menguado la calidad de los servicios públicos del país, perjudica el trabajo en grupo y la confianza entre compañeros. 

- Un informe sobre los resultados del sistema de evaluación del rendimiento de los funcionarios superiores de la Administración Federal de los Estados Unidos, se mostraba extremadamente crítico con sus beneficios y destacaba el rechazo generalizado entre los afectados, que lo consideraban poco equitativo. 

- El Informe Closets (Comisariado General del Plan de Reforma del Estado Francés), no expresa una opinión favorable hacia lo que denomina "fórmulas individualizadas" para motivar e interesar al personal, abogando por los incentivos colectivos de carácter financiero, de formación o sociales.

Tampoco la tradicional puntuación anual con efectos para la promoción ha sido poco más que un trámite en el que la gran mayoría de empleados resultaba bien evaluado. 

- En España, la Ley de Función Pública contempla desde 1984 la posibilidad de aplicar a los funcionarios un complemento de productividad para retribuir el especial rendimiento, la actividad extraordinaria, el interés y la iniciativa. La más reciente Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, de 12 de abril de 2007, mantiene esta previsión, que hace extensiva a una carrera horizontal pendiente de desarrollo. Salvo contadas experiencias en las que se ha logrado establecer objetivos de rendimiento -es el caso del Instituto Nacional de la Seguridad Social- que permiten realizar una evaluación correcta, el resto de aplicaciones se limita a simples formalismos que sirven para justificar distribuciones que son habitualmente proporcionales a la parte fija del salario. También hay unidades que tratan de objetivar la evaluación utilizando criterios que no se corresponden exactamente con un mayor o mejor rendimiento, como la asistencia y puntualidad, el trabajo en jornada partida o la especial disponibilidad de los empleados. En cualquier caso, todos tienen como garantía la publicidad que por ley (¿) debe darse a las percepciones asignadas a cada persona. 

Destaca, en positivo, el interesante trabajo desarrollado por el Consejo General del Poder Judicial para poder medir objetivamente las cargas de trabajo de los distintos Juzgados y Tribunales.

 - El sistema de evaluación de los funcionarios de la Unión Europea (aprobado en Junio de 1997) establece un método de calificación, como mínimo bianual, con relación a su competencia, rendimiento y conducta en el servicio, previa entrevista entre calificador y calificado. Un sistema subjetivo, poco original y escasamente valorado por sus destinatarios. Es evidente que la cultura y valores de los empleados públicos es poco favorable a la evaluación con unos directivos poco dispuestos a comprometerse y asumir ante sus subordinados, el conflicto que en algún caso puede suponer realizar una evaluación desfavorable. Por otra parte, parece que los incentivos colectivos están mejor adaptados a los valores de la función pública. 

Actualmente hay dos tendencias emergentes en cuanto a retribución variable en algunos países europeos: 

- Incentivos para altos directivos vinculados al logro de objetivos (También es la opción del Art,. 13 de LEBEP) 

- Incentivos grupales basados en mejoras de productividad y calidad en los servicios prestados"

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