Albert Galofré Isart
IVAP
" Sector público:
El panorama que nos muestran las experiencias de evaluación aplicadas a retribución es francamente desalentador.
Veamos algunos ejemplos:
- "Un reciente estudio de la Escuela de Economía de Londres indica que la iniciativa del Gobierno Británico de dar a los funcionarios un incentivo en base a su productividad ha resultado ser un fiasco, porque ha menguado la calidad de los servicios públicos del país, perjudica el trabajo en grupo y la confianza entre compañeros.
- Un informe sobre los resultados del sistema de evaluación del rendimiento de los funcionarios superiores de la Administración Federal de los Estados Unidos, se mostraba extremadamente crítico con sus beneficios y destacaba el rechazo generalizado entre los afectados, que lo consideraban poco equitativo.
- El Informe Closets (Comisariado General del Plan de Reforma del Estado Francés), no expresa una opinión favorable hacia lo que denomina "fórmulas individualizadas" para motivar e interesar al personal, abogando por los incentivos colectivos de carácter financiero, de formación o sociales.
Tampoco la tradicional puntuación anual con efectos para la promoción ha sido poco más que un trámite en el que la gran mayoría de empleados resultaba bien evaluado.
- En España, la Ley de Función Pública contempla desde 1984 la posibilidad de aplicar a los funcionarios un complemento de productividad para retribuir el especial rendimiento, la actividad extraordinaria, el interés y la iniciativa. La más reciente Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, de 12 de abril de 2007, mantiene esta previsión, que hace extensiva a una carrera horizontal pendiente de desarrollo. Salvo contadas experiencias en las que se ha logrado establecer objetivos de rendimiento -es el caso del Instituto Nacional de la Seguridad Social- que permiten realizar una evaluación correcta, el resto de aplicaciones se limita a simples formalismos que sirven para justificar distribuciones que son habitualmente proporcionales a la parte fija del salario. También hay unidades que tratan de objetivar la evaluación utilizando criterios que no se corresponden exactamente con un mayor o mejor rendimiento, como la asistencia y puntualidad, el trabajo en jornada partida o la especial disponibilidad de los empleados. En cualquier caso, todos tienen como garantía la publicidad que por ley (¿) debe darse a las percepciones asignadas a cada persona.
Destaca, en positivo, el interesante trabajo desarrollado por el Consejo General del Poder Judicial para poder medir objetivamente las cargas de trabajo de los distintos Juzgados y Tribunales.
- El sistema de evaluación de los funcionarios de la Unión Europea (aprobado en Junio de 1997) establece un método de calificación, como mínimo bianual, con relación a su competencia, rendimiento y conducta en el servicio, previa entrevista entre calificador y calificado. Un sistema subjetivo, poco original y escasamente valorado por sus destinatarios. Es evidente que la cultura y valores de los empleados públicos es poco favorable a la evaluación con unos directivos poco dispuestos a comprometerse y asumir ante sus subordinados, el conflicto que en algún caso puede suponer realizar una evaluación desfavorable. Por otra parte, parece que los incentivos colectivos están mejor adaptados a los valores de la función pública.
Actualmente hay dos tendencias emergentes en cuanto a retribución variable en algunos países europeos:
- Incentivos para altos directivos vinculados al logro de objetivos (También es la opción del Art,. 13 de LEBEP)
- Incentivos grupales basados en mejoras de productividad y calidad en los servicios prestados"
El problema aparece cuando la evaluación tiene un efecto perverso sobre el sistema. Por ejemplo en el "exitoso' sistema de módulos judicial hace que en el contencioso-administrativo se eviten dar extensiones de sentencia o se vean mal las demandas agrupadas, prefiriendo repetir el mismo asunto cien veces en sentencias corta-pega lo que es un gasto y un perjuicio para los funcionarios totalmente perverso.
ResponderEliminarEn los médicos se repiten citas y revisiones de un minuto para incrementar visitas; los inspectores pueden ir tres veces a hacer visitas para cuestiones que pueden resolver de una, o salen varios días en lo que se podría hacer en una salida optimizando el desplazamiento, étc.
Al final la evaluación puede ser perversa.
Plenamente de acuerdo
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